Ein neues Buch „Zero to One“ ist erschienen - Peter Thiels Sicht auf die Welt der Startups

Ursprünglicher Autor: Peter Thiel
  • Übersetzung
Ich freue mich, die Entwicklung aller Mitglieder des frühen PayPal-Teams verfolgen zu können. Einer von ihnen ist Peter Thiel, ein Risikoinvestor und Unternehmer, Mitbegründer und in der Vergangenheit PayPal-CEO. Till verwaltet jetzt seinen eigenen Hedgefonds und seine eigene Investmentgesellschaft und ist außerdem Mitglied des Facebook-Verwaltungsrates.

In mehr als 15 Jahren unternehmerischer Tätigkeit und Investitionstätigkeit hat er viele wertvolle Erfahrungen gesammelt und teilt diese in seinem Buch „Zero to One: Hinweise zu Startups oder zum Aufbau der Zukunft“ mit , wobei er viele interessante Gedanken äußert und seine eigene Sichtweise zu Methoden vermittelt Die Herausbildung von kritischem Denken, das nicht an allgemein anerkannte, traditionelle Sichtweisen gebunden ist, sondern auch die Probleme moderner Startups und des Geschäftsumfelds berücksichtigt.

Ab dem 16. September ist das Buch in englischer Sprache erhältlich, und der 20. Oktober wird in russischer Sprache veröffentlicht. Kürzlich wurde Kapitel 2 des Buches ins Netz gestellt , unter dem Kürzel bieten wir Ihnen eine eigene Version seiner Übersetzung an. Die Übersetzung des Textes des Autors wurde von Blaarb gemacht , alles dank ihm. Ich möchte sofort warnen, dass sich das Buch irgendwie mit dem Startup-Vorlesungskurs von Stanford überschneidet , aber selbst für diejenigen, die es gelesen haben, wird das Buch interessant sein.

Til lehnt die Wiederholung früherer Erfahrungen kategorisch ab und kontrastiert ihn mit der Wirksamkeit seiner eigenen, völlig neuen Ideen. Er bringt die These zum Ausdruck, dass der Wettbewerb den Unternehmern jeglichen Profit raubt und nur ein Monopol auf der Grundlage einzigartiger Kenntnisse und Entwicklungen ihnen ermöglicht, voranzukommen und Milliarden zu verdienen. Bill Gates oder Larry Page der Zukunft werden keine Betriebssysteme oder Suchalgorithmen entwickeln, weil all dies bereits erfunden wurde und jetzt großartig funktioniert. Anstatt zu versuchen, einen Anteil an den Riesen des Marktes zu gewinnen, konzentrieren sich erfolgreiche Unternehmer der Zukunft auf völlig einzigartige Ideen und werden die ersten und alleinigen Eigentümer von neuen Märkten sein, die durch ihre eigenen Anstrengungen geschaffen wurden.

In Zero to One spricht Thiel über die Qualitäten und Denkweisen, die notwendig sind, um in einem modernen Geschäftsumfeld erfolgreich zu sein. Dabei zitiert er Beispiele aus seiner eigenen Praxis und fasst die Erfahrungen des Silicon Valley der letzten 20 Jahre zusammen.

Viel Spaß wie in der 99.


Zuvor stellten wir die Frage: "Gibt es eine solche Wahrheit, die nur wenige mit Ihnen teilen?" Es ist nicht einfach, eine direkte Antwort darauf zu geben. Es wird wahrscheinlich einfacher sein, mit der Einführung zu beginnen: „Mit welchen Aussagen sind sich alle einig?“ "Der Wahnsinn von Einheiten ist die Ausnahme, und der Wahnsinn von ganzen Gruppen, Parteien, Völkern, Zeiten ist die Regel", schrieb Nietzsche (bevor er den Verstand verlor). Nachdem es Ihnen gelungen ist, einen populären Fehler zu erkennen, können Sie auch die Wahrheit finden, die dahinter steckt - die Wahrheit, die allgemeinen Vorstellungen zuwiderläuft.

Denken Sie an eine einfache Aussage: Unternehmen existieren, um Geld zu verdienen, nicht um es zu verlieren. Dies sollte für jeden denkenden Menschen offensichtlich sein, aber in den späten 1990er Jahren gab es viele Menschen, die anders dachten. Sie könnten Verluste jeder Größe als Investition in eine große und glänzende Zukunft charakterisieren. Die konventionelle Weisheit der New Economy betrachtete Seitenzugriffe als zuverlässigere und vorausschauendere Finanzmetrik, anstatt als etwas so Prosaisches wie Profit.

Und nur wenn wir in die Vergangenheit zurückblicken, wird klar, dass allgemein akzeptierte Ansichten voreingenommen und falsch waren. Wir erkennen „Blasen“ erst, wenn sie bereits geplatzt sind, aber die durch sie verursachten negativen Veränderungen verschwinden nirgendwo. Die „Internetblase“ der 90er Jahre war die größte in den letzten 80 Jahren, und die daraus gezogenen Lehren verzerrten die derzeitige Wahrnehmung von Technologie, da sie sie fast vollständig definiert hatten. Das erste, was Sie tun müssen, um offen denken zu lernen, ist, unser Wissen über die Vergangenheit zu überarbeiten.

Kurzgeschichte der 90er Jahre


Die 1990er Jahre haben einen guten Ruf. Wir neigen dazu, sie als ein Jahrzehnt des Wohlstands und des Optimismus zu bezeichnen, das zu einem Internetboom und -zusammenbruch führte. Diese Jahre waren jedoch nicht so erfreulich, wie wir es für sie nostalgisch hielten. Wir haben die globalen Prozesse, die den 18-monatigen Wahnsinn am Ende dieses Jahrzehnts begleiteten, lange vergessen.

Die 90er Jahre begannen mit einem Anflug von Euphorie: Im November 1989 fiel die Berliner Mauer. Die Freude hielt nicht lange an. Mitte der neunziger Jahre befanden sich die USA in einer Rezession. Formal endete die Rezession am 91. März, aber die Erholung verlief langsam und die Arbeitslosigkeit stieg bis zum 92. Juli weiter an. Das verarbeitende Gewerbe konnte sich nicht vollständig erholen. Der Übergang zu einer Dienstleistungswirtschaft war langwierig und schmerzhaft.

Der Zeitraum von 1992 bis 1994 war für alle alarmierend. Fotos von toten amerikanischen Soldaten in Mogadischu erschienen regelmäßig in den Fernsehnachrichten. Die Sorgen um Globalisierung und Wettbewerbsfähigkeit nahmen mit dem Abfluss von Arbeitsplätzen nach Mexiko zu. Diese verborgenen pessimistischen Gefühle kosteten die Präsidentschaft von Bush Sr. und ermöglichten Ross Perot, bei der 92. Wahl fast 20% der Stimmen zu erhalten - das beste Ergebnis für einen externen Kandidaten seit Theodore Roosevelt im Jahr 1912. Und die allgemeine Bewunderung für Nirvana, Grunge und Heroin spiegelte dies wider alles andere als Hoffnung oder Zuversicht.

Auch das Silicon Valley machte einen lethargischen Eindruck. Japan schien den Halbleiterkrieg zu gewinnen. Das Internet stand noch am Anfang seiner Reise, teils weil seine kommerzielle Nutzung bis Ende 1992 verboten war, teils weil es an praktischen Browsern mangelte. Die Tatsache, dass als ich 1985 nach Stanford kam, Wirtschaft und nicht Informatik das beliebteste Fach war, spricht für sich. Die meisten Menschen auf dem Campus hielten den Technologiesektor für etwas Spezifisches, wenn nicht sogar für ein vernünftiges.

Das Internet hat alles verändert. Die offizielle Veröffentlichung des Mosaic-Browsers fand im November 1993 statt und gab gewöhnlichen Benutzern die Möglichkeit, sich online abzumelden. Aus Mosaic wurde Netscape, das 1994 den Navigator-Browser startete. Er gewann so schnell an Popularität - von 20% des Browsermarktes im Januar 1995 auf 80% in weniger als einem Jahr, dass Netscape im August 95 an die Börse gehen konnte, ohne überhaupt profitabel zu sein. Innerhalb von fünf Monaten stieg der Wert von 28 USD auf 174 USD je Aktie. Andere Technologieunternehmen donnerten. Yahoo! ging am 96. April an die Börse und hatte einen Wert von 848 Millionen US-Dollar. Es folgte Amazon 438 Millionen c. Bis zum Frühjahr 1998 hatten sich die Lagerbestände all dieser Unternehmen mehr als vervierfacht. Skeptiker haben Umsatz- und Gewinnindikatoren in Frage gestellt,

Man kann verstehen, warum sie zu diesem unangemessenen Schluss gekommen sind. Im Dezember 96, mehr als drei Jahre vor dem Platzen der Blase, warnte der Vorsitzende der Fed, Alan Greenspan, dass "irrationale Fülle" den Wert von Vermögenswerten "überschätzen" könnte. Technologische Investoren waren zu großzügig, aber es ist unmöglich zu sagen, dass sie irrational gehandelt haben: Es ist zu leicht zu vergessen, dass es dem Rest der Welt damals nicht sehr gut ging.

Im Juli 1997 brach die asiatische Finanzkrise aus. Die Korruption des Kapitalismus in Südostasien und die hohe Auslandsverschuldung haben die Volkswirtschaften Thailands, Indonesiens und Südkoreas in die Knie gezwungen. Es folgte im August 1998 die Rubelkrise, als Russland, geschwächt durch das konstante Haushaltsdefizit, seine Währung abwertete und ausfiel. Die Besorgnis amerikanischer Investoren über eine Nation mit 10.000 Atomsprengköpfen, die jedoch kein Geld mehr hat, ist gewachsen - der Dow Jones Industrial Average ist innerhalb weniger Tage um mehr als 10% gefallen.

Die Leute sorgten sich nicht umsonst. Die Rubelkrise löste eine Kettenreaktion aus, die Long Term Capital Management, einen amerikanischen Hedgefonds mit einem hohen Anteil im Umlauf befindlicher Fremdmittel, zerstörte. LCTM hat in der zweiten Jahreshälfte 1998 einen Verlust von 4,6 Mrd. USD verzeichnet und zu diesem Zeitpunkt Verbindlichkeiten in Höhe von über 100 Mrd. USD. Die Fed griff ein, indem sie einen großen Rückkauf ihrer Vermögenswerte durchführte und den Kreditzins drastisch senkte, um eine wirtschaftliche Katastrophe zu verhindern. In Europa lief es etwas besser. Im Januar 1997 wurde der Euro in Umlauf gebracht und stieß auf gleichgültige Skepsis. Am ersten Handelstag stieg er auf 1,19 Dollar und fiel in den nächsten zwei Jahren langsam auf 0,83 Dollar. Mitte der 2000er Jahre mussten die G7-Zentralbanken ihren Wechselkurs mit milliardenschweren Interventionen künstlich aufrechterhalten.

Ab September 1998 fand die flüchtige Manie der Dotcoms in einer Welt statt, in der nichts zu funktionieren schien. Die alte Wirtschaft konnte die Herausforderungen der Globalisierung nicht bewältigen, und in diesem Moment hätte etwas auftauchen müssen, das funktionieren würde, und es sollte auf große Weise funktionieren. Man müsse an der Überzeugung festhalten, dass die Zukunft im Allgemeinen besser werden könne, und aus dem Gegenteil heraus entschied jeder, dass die „New Economy“ des Internets der einzige Ausweg aus der Situation sei.

Mania: September 1998 - März 2000


Die Dotcom-Manie war ein kurzlebiges, aber auffälliges Phänomen - 18 Monate Wahnsinn von September 1998 bis März 2000. Sie kann als Silicon Valley Gold Rush bezeichnet werden: Geld war überall. Genug und durch zu viele reiche, oft zweifelhafte Persönlichkeiten, die ihnen nachjagen. Jede Woche traten Dutzende von Startups gegeneinander an und organisierten Partys zu Ehren ihres "Starts" (Partys zu Ehren der "Eröffnung des Unternehmens" waren viel seltener). Fiktive Millionäre aßen zu Abend, stellten Schecks mit dreistelligen Beträgen aus und versuchten, Anteile an Anteilen ihrer Start-ups zurückzuzahlen, und manchmal funktionierte es sogar. Menschenmassen verließen ihre gut bezahlten Jobs, um ein Startup zu gründen oder sich einem bestehenden anzuschließen.

Ich kannte einen vierzigjährigen Doktoranden, der 1999 sechs verschiedene Unternehmen hatte. (Normalerweise ist es seltsam, ein 40-jähriger Doktorand zu sein. Ein halbes Dutzend Unternehmen gleichzeitig zu eröffnen, wird auch als seltsam angesehen, aber in den späten 90ern konnten die Leute gut glauben, dass diese Kombination ihnen Erfolg bringen würde.) Wir hätten dann verstehen müssen, dass Manie nicht möglich ist Das ist schon lange so, denn die „erfolgreichsten“ Unternehmen haben sich für eine Art Anti-Business-Modell entschieden. Je mehr das Unternehmen wuchs, desto mehr Geld hat es verloren. Es ist jedoch schwierig, die Leute dafür verantwortlich zu machen, dass sie tanzen wollen, während die Musik spielt. Irrationales Verhalten war die Norm, da das Hinzufügen von ".com" zu Ihrem Namen Ihre Kosten pro Nacht verdoppeln könnte.

Paypal Manie


Als ich Ende 1999 PayPal betrieb, verlor ich vor Angst fast den Kopf. Es ist nicht so, dass ich nicht an unser Unternehmen geglaubt hätte, ich hatte nur den Eindruck, dass die Leute im Silicon Valley bereit waren, irgendetwas zu glauben. Wo immer Sie auch hinschauen, Firmen tauchten auf, gingen an die Börse und verkauften sofort mit alarmierender Einfachheit. Ein Freund von mir erzählte mir, wie er von zu Hause aus einen Börsengang plant, bevor er sein Unternehmen anmeldet, und das kam ihm nicht seltsam vor. In einer solchen Umgebung wirkte intelligentes Verhalten zu exzentrisch.

Im Herbst 1999 funktionierte unser E-Mail-Überweisungsprodukt ordnungsgemäß. Jeder kann unsere Website betreten und problemlos Geld überweisen. Wir hatten jedoch nicht genügend Kunden und die Wachstumsrate der Ausgaben war viel schneller als der Umsatz. Damit PayPal funktioniert, mussten wir mindestens eine Million Nutzer anziehen. Das Schalten von Anzeigen war zu ineffizient. Vielversprechende Geschäfte mit großen Banken scheiterten nacheinander. Aus diesem Grund haben wir uns entschlossen, Personen für die Registrierung zu bezahlen.

Wir gaben Neukunden 10 US-Dollar für die Registrierung und weitere 10 US-Dollar für jedes Mal, wenn sie Freunde mitbrachten. Dies hat uns Hunderttausende neuer Kunden und ein exponentielles Wachstum beschert. Natürlich war diese Strategie der Kundenakquise nicht umsetzbar: Das Modell, mit dem Sie Menschen bezahlen, um Ihre Kunden zu werden, bedeutet eine exponentielle Steigerung nicht nur der Einnahmen, sondern auch der Ausgaben. Verrückte Ausgaben waren zu dieser Zeit eine sehr häufige Situation für das Tal, aber wir hielten unsere enormen Kosten für gerechtfertigt: Angesichts der großen Nutzerbasis hatte PayPal eine echte Möglichkeit, profitabel zu werden - indem Provisionen für jede von Kunden durchgeführte Transaktion eingeführt wurden.

Wir wussten, dass wir mehr Mittel benötigen würden, um dieses Ziel zu erreichen. Wir haben auch verstanden, dass der Boom enden würde, und da wir nicht damit gerechnet haben, dass die Anleger glauben, dass unsere Mission während der bevorstehenden Katastrophe überleben wird, haben wir uns schnell auf das Sammeln von Spenden konzentriert, während sich eine solche Gelegenheit bot. Am 16. Februar 2000 erschien im Wall Street Journal eine lobende Geschichte über unser Virenwachstum, die darauf hinwies, dass PayPal einen Wert von 500 Millionen US-Dollar hatte.

Nächsten Monat haben wir es geschafft, eine Finanzierung in Höhe von 100 Millionen Euro zu erhalten. Unser Hauptinvestor akzeptierte dann Journalberechnungen, die auf den Knien durchgeführt wurden, um maßgebliche Informationen zu erhalten. Andere Investoren hatten es eilig. Ein südkoreanisches Unternehmen hat uns 5 Millionen geschickt, ohne vorher die Transaktion oder die Unterzeichnung von Dokumenten besprochen zu haben. Als ich versuchte, sie zurückzugeben, wollten sie absolut nicht sagen, wohin sie geschickt werden sollten.

Die Finanzierungsrunde im März 2000 gab uns genügend Zeit, um PayPal zu einem erfolgreichen Service zu machen. Sobald wir den Deal abgeschlossen hatten, platzte die Blase.



Die Lektionen, die wir gelernt haben


Weil sie sagen, 2.000 Null-Null-Party vorbei, oops! Aus der Zeit! Also werde ich heute Abend feiern, als wäre es 1999!
- Prince, Lied "1999"

Der NASDAQ-Index erreichte Mitte März 2000 einen Höchststand von 5,048 Punkten und fiel danach im April auf 3,321. Als er im Oktober 2002 die Untergrenze von 1.114 Punkten erreichte, hatte das Land den Marktcrash lange Zeit als eine Art göttliche Strafe für den technologischen Optimismus der 90er Jahre interpretiert. Die Ära des Überflusses und der Hoffnung, die in Ära der verrückten Gier umbenannt wurde, wurde als vollendet anerkannt.

Wir haben gelernt, die Zukunft als etwas grundsätzlich Unsicheres zu behandeln, und wir haben einfach nicht ernst genommen, wer es gewagt hat, Pläne nicht für Quartale, sondern für die kommenden Jahre zu schmieden. Der Glaube an eine bessere Zukunft wurde jetzt von der Globalisierung und nicht von der Technologie geliefert. Der Übergang von „Bricks zu Clicks“ 1 entsprach nicht den Erwartungen und die Anleger kehrten zu Bricks (Housing) und BRICS (Globalisierung) zurück. Infolgedessen platzte eine weitere Blase, diesmal in Immobilien.
1 - Wortspiele, Ziegel - Kryptichi, Klicks - Klicks (ca. Übersetzer)

Unternehmer, die für den Zusammenbruch des Silicon Valley zahlen mussten, haben aus der Dotcom-Krise 4 wichtige Lehren gezogen, die dem unternehmerischen Denken noch zugrunde liegen:

1. Gehen Sie schrittweise voran
Die Blase war dank grandioser Designs geschwollen, was bedeutet, dass sie nicht verwöhnt werden sollten. Wir sind misstrauisch geworden gegenüber Menschen, die behaupten, etwas Großartiges leisten zu können, und diejenigen, die die Welt verändern wollten, wurden gebeten, in ihren Wünschen bescheidener zu sein. Kleine, schrittweise Schritte sind der einzig sichere Weg zur Entwicklung.

2. Seien Sie rational und anpassungsfähig:
Jedes Unternehmen sollte „rational“ sein, was in diesem Fall „ungeplant“ bedeutet. Sie sollten nicht wissen, was Ihr Unternehmen in Zukunft tun wird. Planung ist zu arrogant, um Ihre Änderungsmöglichkeiten einzuschränken. Stattdessen sollten Versuche unternommen werden, das Unternehmertum als eine Reihe von Experimenten zu „iterieren“ und zu betrachten, die sich nicht an eine bestimmte Vision halten.

3. Verbessern Sie Ihre Wettbewerbsfähigkeit
Versuchen Sie nicht, vorzeitig einen neuen Markt zu schaffen. Der einzige Weg, um sicherzugehen, dass Sie in diesem Geschäft tätig sind, besteht darin, mit bestehenden Kunden zu beginnen. Sie sollten also Ihr eigenes Unternehmen gründen, indem Sie besser erkennbare Produkte herstellen, die zuvor von erfolgreichen Wettbewerbern angeboten wurden.

4. Konzentrieren Sie sich auf das Produkt, nicht auf den Verkauf.
Es reicht nicht aus, Ihr Produkt mit Werbung allein oder mit Verkäufern zu verkaufen: Bei der Technologie geht es in erster Linie darum, ein Produkt zu entwickeln, nicht es zu vertreiben. Offensichtlich war die Zeit der Werbeblasen eine Geldverschwendung, sodass ein stetiges Wachstum nur auf Mundpropaganda und Umbuchungen beruhen kann.

Diese Lektionen sind zu den Dogmen der Startup-Welt geworden, und jeder, der sie lieber ignoriert, bringt die Strafe Gottes auf sich, die die Technologie im großen Zusammenbruch des Jahres 2000 überholt hat. Trotzdem sind die umgekehrten Prinzipien wahrscheinlich fairer:

  1. Es ist viel besser, Risiken einzugehen, indem Sie etwas Kühnes tun als etwas Gewöhnliches.
  2. Ein schlechter Plan ist besser als nein
  3. Wettbewerbsfähige Märkte zerstören Ihre Gewinne
  4. Vertrieb ist genauso wichtig wie das Produkt.

Es ist nicht zu leugnen, dass ein technologischer Zusammenbruch stattgefunden hat. Die späten 90er Jahre waren eine Zeit der Arroganz: Die Leute glaubten, dass es möglich sei, von 0 auf 1 zu wechseln. Nur wenige Startups taten dies, während viele von ihnen nicht weiter gingen als zu reden, aber die Leute erkannten, dass sie keine andere Wahl hatten. außer wie man, wenn man nur sehr wenig zur Hand hat, etwas Großes tut. Der Moment, als der Markt im März 2000 auf dem höchsten Stand war, wurde offensichtlich zum Höhepunkt des Wahnsinns. Was weniger offensichtlich ist, aber nicht weniger wichtig - es war auch ein Moment äußerster Klarheit. Die Leute schauten weit in die Zukunft, erkannten, wie viele nützliche neue Technologien wir brauchen würden, um sie zu erreichen, und beschlossen, dass sie sie schaffen könnten.

Wir brauchen immer noch Technologie. Vielleicht ist ein wenig Arroganz und Fülle im Geiste von 1999 für ihre Schaffung von Nutzen. Um die nächste Generation von Unternehmen aufzubauen, müssen wir die Dogmen verwerfen, die aus dem Zusammenbruch hervorgegangen sind. Das heißt nicht, dass sich entgegengesetzte Vorstellungen automatisch verwirklichen: Der Wahnsinn der Menge lässt sich nicht vermeiden, indem man sein Dogma blind ablehnt. Fragen Sie sich stattdessen: Inwieweit haben sich vergangene Fehler auf Ihr heutiges Geschäftswissen ausgewirkt? Gegen die gängige Weisheit zu denken heißt nicht, das Gegenteil zu tun, sondern mit dem eigenen Kopf zu denken.

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