Warum sind CFOs so bemüht, IT-Investitionen in Betrieb umzusetzen?



    Modernes Business basiert auf der Architektur von Microservices. Sehr vereinfachend, gibt es immer noch einige Bereiche, die noch in einem guten alten C verfahren werden. Es funktioniert - berühren Sie sich nicht. Und es gibt moderne kommerzielle Strukturen, die zunehmend auf verteilte Architekturen gehen. Aus den gleichen Gründen wie in der Entwicklung ist es viel schneller, große Projekte zu machen.

    Die Folge sind leicht unterschiedliche Vektoren für CFO und CIO. Dies drückt sich darin aus, dass der CIO häufig alles „nach Hause“ bringen und ein Büro im Büro aufstellen möchte, und der Finanzier sieht darin keinen Sinn . Und es ist einfach so, dass sich der CIO indirekt dem Finanzvorstand unterstellt, so dass alles mit einem Umzug in die Cloud endet.

    Wie von Kaichou geschriebenim Kommentar: „Und dann, ein paar Jahre später, stellt sich heraus, dass so viel Geld pro Jahr für eine Cloud ausgegeben wird, wie der gesamte Serverpark kostet“. Und diese Situation ist für den Finanzdirektor ganz normal. Jetzt werde ich versuchen zu erklären, wie er in einer solchen Situation denkt.

    Budgetierung


    Finanzdirektor verwaltet den Geldfluss im Unternehmen. Seine Aufgabe ist es zu verstehen, wo das Geld am meisten gebraucht wird, es irgendwo hinzubringen und dort zu dienen. Er ist in dieser Geschichte dem Router mit den Funktionen des Balancers ähnlich.

    Ein Merkmal seiner Arbeit ist, dass er die Ausgaben der Fonds nach Monaten und Jahren quantifizieren muss (meistens gibt es andere Perioden). Das heißt, er möchte beispielsweise wissen, wie viel es kostet, einen eigenen Serverknoten zu besitzen. Dafür braucht er:

    • Die Kosten für Eisen;
    • Die Kosten für Support-Reparatur-Wartung;
    • Die Kosten des Geldes, dh Zinsen für das Darlehen;
    • Payroll-Admins (Gehalt, Geldbeiträge, Krankenversicherung usw.);
    • Supportkosten (Reinigung, Büroräume für Administratoren, deren Computer usw.);
    • Die Kosten für Strom usw., alle Arten von Ladung und Lieferung.

    Er versucht, die Zyklen zu berechnen (normalerweise wird der Park alle 4 Jahre von Servern und alle 5-6 Jahre von Netzwerkgeräten aktualisiert) und berechnet die Aufrechterhaltung all dieser Vorgänge in einer normalen Form. Es stellt sich die Betriebskosten heraus.

    Für den Direktor sind diese Betriebskosten erforderlich, um sie in das Finanzmodell aufzunehmen. Am Ende gehen die Kosten für die Wartung Ihres eigenen Servers in den Preis ein, den der Kunde für die Dienstleistungen seines Unternehmens oder für seine Waren bezahlt.

    Natürlich will er volle Berechenbarkeit. Aus seiner Sicht brauchen wir einen ziemlich eindeutigen Zusammenhang zwischen der Expansion des Unternehmens oder dessen Kontraktion und dem Wachstum oder der Reduzierung der Betriebskosten dieses IT-Teils. Aus seiner Sicht (ich übertreibe) gibt ihm der CIO jedes Mal zufällige, unvorhersehbare Zahlen, wenn eine bestimmte Situation eintritt. Und auf Elbisch sagt er etwas über Änderungen der Vorschriften, neue technologische Trends und die Notwendigkeit, gleich etwas zu kaufen.

    Warum brauchst du Vorhersehbarkeit?


    Denn wenn Sie die Zuweisung von Geld für die IT nicht planen, wird sie niemand zur Verfügung stellen. Sie müssen noch irgendwo mitnehmen. Das heißt, Sie müssen in einem halben Jahr wissen, wie viel ausgegeben wird. Genauer gesagt, zu wissen, woher dieses Geld kommt und wohin es gehen wird.

    Anmerkung: Dies ist im CAPEX-Modell enthalten, d. H. Investitionen. Wenn es für etwas bezahlt wird, damit es "zu Hause" ist, und nicht für eine Dienstleistung oder ein Abonnement (ich vereinfache es jetzt noch einmal sehr).

    Wenn ihm jemand sagt, dass "wir 5% des Umsatzes pro Monat für IT ausgeben", wird er leise vor Vergnügen stöhnen. Die Verbindung ist offensichtlich und sehr einfach zu budgetieren: Ich habe die Einnahmen erzielt, ich habe 5% davon genommen, ich gab sie an IT-Spezialisten. Keine Notwendigkeit, etwas vorherzusagen, keine Notwendigkeit, etwas zu quantifizieren. In diesem Monat haben sie nichts verdient - sie haben nichts vergeben. Sie verdoppelten doppelt so viel - sie gaben doppelt so viel. Es ist klar, woher das Geld kommt.

    In der Praxis ist dies natürlich nicht der Fall. Sie können die Kosten pro Monat ohne Umsatzbezug genau kennen. Es kann reduziert oder erhöht werden, kann aber nur mit der Schließung des Geschäfts aufgegeben werden. Wenn sie also nichts verdient haben, haben sie trotzdem bezahlt ...

    Wenn Sie einmal in 3 Jahren für Eisen zahlen müssen, dann bedeutet dies ein sehr komplexes Modell, dieses Geld irgendwo im Unternehmen anzusammeln, und das nach unfassbaren Gesetzen.

    Warum unverständlich, weil es noch viele Wahrscheinlichkeiten gibt. Das Geschäft an sich ist nicht vorhersehbar: Irgendwo kann es schneller wachsen als geplant, irgendwo langsamer, irgendwo wird alles nicht funktionieren. Die Vorhersage von IT-Kosten wird zu einer Fülle von Gabeln und Wahrscheinlichkeiten. Das bedeutet, dass Sie zusätzliches Geld reservieren und Risiken eingehen müssen.

    Verstehst du, warum das OPEX-Modell mit Bezahlung, wie für SaaS, sie wirklich mag?

    Und es geht nicht einmal um Bequemlichkeit, sondern um einen direkten Nutzen. Es geht nicht nur um das Reservieren von Geld, sondern auch um deren Wert. Unterschiedliches Geld zu unterschiedlichen Zeiten kostet anders.

    Kosten für Geld


    Stellen Sie sich die Situation vor: Der Server muss aktualisiert werden, aber hier und jetzt gibt es kein Geld dafür. Sie können einen Kredit aufnehmen (innerhalb einer Gruppe von Unternehmen oder in einer Bank, egal), und diesen dann nach und nach abbezahlen. Oder Sie können in die Cloud gehen und dort monatlich ungefähr denselben Betrag bezahlen.

    Aus Sicht des Finanzvorstandes ist der erste Fall komplizierter, da er dem Unternehmen eine Verpflichtung auferlegt. Und das Geld ist ungefähr gleich, denn selbst wenn die Wolke für diese Überzahlung des Kredits teurer ist als Bare-Metal, ist sie immer noch profitabler.

    In der Regel wird die Situation noch dadurch verschärft, dass im Unternehmen Geldkosten anfallen: 1000 Rubel zu Jahresbeginn können bei einer Bank mit einer Rate von 9% pro Jahr zu 1090 Rubel oder 1.200 Rubel bei einer Verarbeitungsleistung von 120% in einer Bank werden. Dies ist normalerweise der Fall, da Sie ansonsten anstelle eines Geschäfts Geld in eine Bank stecken könnten. Das heißt, die IT argumentiert immer in Bezug auf die Wirtschaftlichkeit mit Geldinvestitionen in den Einkauf von Waren (die verpackt werden können) oder mit Investitionen, beispielsweise in die Produktion.

    Das dritte wichtige Merkmal ist Flexibilität. Wenn sich die Pläne ändern, kann der Server nicht für den halben Administrator abgebaut oder bezahlt werden. Mit dem OPEX-Modell ist alles einfacher: Wenn der Dienst außerhalb oder noch irgendwie per Abonnement erbracht wird, wie viel er verbraucht hat, so viel bezahlt. Dies ist bei saisonalen Geschäften wichtig (in einer Rezession ist es sehr schwierig, Geld zu bekommen, und sie sind teuer). Wenn Sie also zu Spitzenzeiten viel und zu einem gewissen Abschwung etwas zahlen, kann es sich jedoch herausstellen, dass ein bestimmter Betrag für das ganze Jahr zu viel gezahlt wird, als wenn Sie einmal pro Jahr zahlen oder sogar gleichmäßig über die Monate zahlen.

    Flexibilität ist auch eine Chance zum Skalieren. Wenn das Geschäft plötzlich gewachsen ist, haben Sie vier Spezialeffekte:

    • Den Kauf einer relativ kleinen Menge Eisen (die teurer als üblich ist);
    • Die Auswirkungen der Verzögerung auf diesen Kauf (bis zu 3 Monate);
    • Der Anstieg des "Zoos" (meistens ist es inhomogenes Eisen);
    • Die Notwendigkeit, das Budget kreativ umzugestalten.

    Infolgedessen laufen Projekte langsamer, das Unternehmen wird unflexibel, die Kosten steigen, und dann wissen Sie ... Daher mögen alle CFOs teure Werkzeuge mit sofortiger Rückmeldung zur Skalierung - aus globaler Sicht sind sie billiger.

    Das Ergebnis


    Der CFO wünscht Vorhersehbarkeit und sieht das Gesamtbild auf der gesamten Unternehmensebene. Der CIO möchte speichern und kontrollieren, und dies ist oftmals aus globaler Sicht nicht die wirtschaftlichste Strategie (bei häufigen Änderungen des Marktes). CFOs oder CEOs versuchen, CIOs mit der Notwendigkeit eines guten Finanzverständnisses zu laden, um Probleme mit "anderen Vektoren" zu lösen. Das Ergebnis ist, dass CIOs unter Berücksichtigung des Geldwerts, der angemessenen Abschreibung und aller damit verbundenen Kosten näher betrachtet werden. Das moderne Ergebnis ist eine „Microservice“ -Unternehmensorganisation, in der jede einzelne Funktionalität je nach Bedarf ersetzt, skaliert oder deaktiviert werden kann. Dies ist immer noch die bewährte Methode für sich schnell verändernde Märkte (und in den letzten 20 Jahren sind fast alle dieser Märkte auf den IT-Fortschritt zurückzuführen).

    Ich hoffe, ich habe jetzt die Frage beantwortet, warum CFOs aus IT-Sicht oft nicht so sind.

    Hier sprachen meine Kollegen darüber , wer nicht in die Wolken gehen sollte , und hier über die Mythen der Migration . Daher gibt es immer noch Fragen mit banaler Angst und der Bereitschaft, neue Technologien einzuführen.

    Und all dies schließt keinesfalls banale Fehler, den menschlichen Faktor usw. aus.

    Jetzt auch beliebt: