Management von Entwicklungsaufgaben. Lebensgeschichte

    Ungefähr wenn es mehr Aufgaben als Ressourcen für ihre Implementierung gibt, steigt die Warteschlange der Aufgaben im Laufe der Zeit und einige von ihnen können sicher als "dumm" bezeichnet werden.
    Eine blöde Aufgabe ist, wenn der erwartete Nutzen aus der Implementierung nicht die Menge der erforderlichen Ressourcen rechtfertigt, der Kunde jedoch auf der Notwendigkeit seiner Implementierung besteht.
    Oh
    • Verwalten des Flusses von Entwicklungsaufgaben;
      Wie "dumme" Aufgaben loswerden?
    • Management der Entwicklungskosten,
      Wie identifiziere und wähle ich die profitabelsten Aufgaben?
    • Verteilung begrenzter Ressourcen.
      Wie kann sichergestellt werden, dass alle Kunden zufrieden sind, während die Menge der Ressourcen gleich bleibt?


    Das Wesen des Problems und seine Ursachen


    Kurz über das Unternehmen, um den Kontext der Situation anzugeben. Nach Art der Tätigkeit - Aufsichtsbehörde für den Hypothekenmarkt. Industrie - Finanzen. Skala - Bundes. Partnernetzwerk von Wladiwostok nach Kaliningrad mit Organisation der Interaktion mit Partnern über die IT-Systeme des Unternehmens. Im Mittelpunkt der IT steht die Entwicklung und Weiterentwicklung eigener Unternehmensinformationssysteme, die Geschäftsprozesse sowohl im Unternehmen als auch auf Seiten der Partner unterstützen. Das Budget für die Entwicklung der GUS beträgt 100 Millionen Rubel pro Jahr. KIS unterstützt ein Geschäft von 60 Milliarden Rubel pro Jahr. Die Anzahl der CIS-Benutzer -> 2000 Personen.

    Als ich im Unternehmen ankam, sah es so aus, als wäre die IT-Abteilung schon lange in den zahlreichen Aufgaben für die Automatisierung von Geschäftsprozessen und die Fertigstellung der bereits von IT-Lösungen abgedeckten Aufgaben versunken.
    Die Hauptbeschwerde der Kunden (interne Geschäftsbereiche) ist, dass DIT ineffizient arbeitet und nicht das tut, was sie verlangen.
    Gleichzeitig appellieren die Kunden an die Zahlen, dass für das Quartal von 40 Anfragen nur 5 gestellt wurden, also für jeden Kunden: Buchhaltung, Finanzen, Rechtsabteilung, Hypothekenkaufabteilung ....

    Nachdem ich einige Zeit gearbeitet hatte, nahm ich diese Situation bereits persönlich wahr. Sie versuchen, Ihrem Kunden etwas Gutes und Gutes zu tun, aber am Ende sind Sie immer noch schlecht für ihn.
    Dies ist die Situation, in der ein effektiver Projektmanager und das „Teilen“ nicht ausreichen.

    Gründe für den großen Aufgabenfluss:

    1. Das Volumen des zugewiesenen Budgets für die Entwicklung der GUS ermöglicht es, viel darin zu verwirklichen.
    2. Eine Vielzahl lokaler Lösungen, die auf Excel und Access basieren, lehnen ab, welche die Entwicklungsrichtung von CIS vorgeben.
    3. Benutzer und Kunden haben sich daran gewöhnt, dass jede Anfrage umgesetzt wird.
    4. DIT-Mitarbeiter sind es gewohnt, dass es egal ist, was zu tun ist, was sie verlangen und tun werden.

    In der Abbildung ist der moralische und psychologische Zustand des Direktors des DIT während des Studiums der Liste der Anfragen, aus denen er diejenigen auswählen muss, die wir tun werden.

    Bild


    Schritt 1: Einführung einer Machbarkeitsstudie für IT-Anfragen


    Wir begannen mit der Einführung einer Machbarkeitsstudie für die gewünschte Entwicklung / Weiterentwicklung und Implementierung von IT-Lösungen.

    Die Machbarkeitsstudie bestand aus einer Bewertung der Komplexität der Aufgabe und der erwarteten wirtschaftlichen Auswirkungen. Die Mühsamkeit der Implementierung wurde von DIT zur Verfügung gestellt, die Einschätzung der wirtschaftlichen Auswirkungen wurde vom Kunden zur Verfügung gestellt. Die Begründung zeigte, welche Aufgaben sich für welchen Zeitraum amortisieren können.

    Machbarkeitsstudie
    Situation: Das Unternehmen aktualisiert regelmäßig die Vorlage für Darlehensvereinbarungen, die von den Partnern bei der Beantragung von Darlehen verwendet wird.
    Problem: Bei einigen Partnern verfügen die Mitarbeiter, die Darlehensverträge ausstellen , nicht über einen Internetzugang (interne Richtlinien der Banken). Aus diesem Grund besteht eine Verzögerung zwischen der Veröffentlichung einer neuen Vertragsvorlage und dem Erhalt dieser Vorlage. Dies führt zur Verwendung veralteter Vorlagen und zur Ausführung zusätzlicher Vereinbarungen zu abgeschlossenen Kreditverträgen zu Verträgen.
    Gelegentlich nehmen die Mitarbeiter von Partners Änderungen an der Vorlage des Darlehensvertrags vor. Dies führt dazu, dass der Wortlaut des Darlehensvertrags als Referenz überprüft werden muss, und wenn sie nicht übereinstimmen, analysieren Sie die vorgenommenen Änderungen und die erforderlichen Maßnahmen.
    Zweck:Reduzieren Sie den Zeitaufwand des Experten für die Überprüfung des Kreditvertrags, indem Sie die Überprüfung des Kreditvertrags von Corporate IP implementieren.
    Technologische Lösung:
    Verwenden Sie die ABBYY IT-Lösung (Service) für die Dokumentenerkennung und den Abgleich mit einem Standard.
    In der GUS ist es notwendig:
    • Implementierung eines Mechanismus zum Übertragen einer gescannten Kopie des Darlehensvertrags und des entsprechenden Standards an den Service;
    • Implementieren Sie einen Verarbeitungsmechanismus aus dem Service für die erkannten Dokument- und Abstimmungsergebnisse.
    Machbarkeitsstudie
    Bewertung der Komplexität der Umsetzung: 1.300.000 Rubel.
    Erwartete wirtschaftliche Auswirkung: Verkürzung der Zeit für das Korrekturlesen eines Darlehensvertrags (ca. 15 Seiten), Überprüfung der Einhaltung der Vorlage und Vorhandensein von Änderungen von 20 Minuten auf 5. Der durchschnittliche monatliche Fluss von Darlehensverträgen beträgt 3.500. Die Arbeitsstunde eines Experten kostet 523 Rubel. Erwartete Ersparnis = (15 Minuten * 3.500 CD) / 60 Minuten * 523 Rubel = 457.625 Rubel pro Monat . Amortisationszeit
    : 1.300.000 / 457.625 = 2,8 Monate.
    Implementierungszeitraum: 3 Monate ab dem Zeitpunkt der Versendung an die Arbeit / zur Implementierung.

    Auf Vorschlag des DIT entschied das Management des Unternehmens und der Geschäftseinheiten, dass das Unternehmen keine Ressourcen / kein Budget für Aufgaben ausgibt, für die kein wirtschaftlicher Nutzen besteht. Wenn die Lösung des Problems dem Unternehmen erhebliche nichtwirtschaftliche Vorteile bringen kann, sollte dies in der Begründung dargelegt und die Aufmerksamkeit des Lenkungsausschusses, der diese Anträge genehmigt, darauf konzentriert werden.

    Da die Mitarbeiter der Partner in der GUS tätig waren, haben wir die wirtschaftlichen Auswirkungen der Umsetzung der Aufgaben auch für sie berücksichtigt. Für das Unternehmen mag es hier keine direkten wirtschaftlichen Vorteile gegeben haben, aber auf diese Weise haben wir die Attraktivität und Rentabilität der Zusammenarbeit mit dem Unternehmen erhöht. Wir haben die Finalisierung für „1 Rubel“ durchgeführt und alle 200 Partner haben den wirtschaftlichen Effekt daraus erhalten.

    Die festgelegte Entscheidung führte dazu, dass ein großer Strom von Anfragen mit kleinen und "blöden" Verbesserungen zunichte gemacht wurde, die keinen Mehrwert brachten, sondern Ressourcen verbrauchten.
    Die Zeit, in der die Mitarbeiter versuchten, alles zu automatisieren, was automatisiert werden konnte, um nichts mit ihren Händen zu tun, ist vorbei.

    Die Machbarkeitsstudie führte dazu, dass sich die Ressourcen des DIT nun auf die für das Unternehmen vorteilhaftesten Aufgaben und Projekte konzentrierten. Es löste den ersten Teil des Problems, nun wurden die Ressourcen effizient genutzt. Der zweite blieb - Die Kunden waren immer noch nicht glücklich darüber, dass DIT nicht das tat, was sie fragten.

    Die Abbildung zeigt eine positive Veränderung des moralischen und psychologischen Zustands des Direktors des DIT bei der Auswahl der Durchführungsersuchen.

    Bild


    Schritt Nr. 2: Zuweisung eines IT-Budgets für jeden Kunden


    Jeder Geschäftsbereich wurde auf die Jahresindikatoren (KPI) festgelegt, die er erreichen sollte. Um diese Indikatoren zu erreichen, stellten die Geschäftsbereiche Anfragen an DIT, um die erforderlichen IT-Lösungen bereitzustellen. Die Situation mit der Machbarkeitsstudie führte dazu, dass die Aufgaben der Verdienststellen mehr Ressourcen erhielten und die Dienstleistungs- (Ausgaben-) einheiten sich in der Position von „armen“ Verwandten befanden.

    Bei den ersteren zielten die Projekte darauf ab, mehr Geld zu verdienen und bei den letzteren zu sparen. Das Speichern / Erhöhen der Effizienz der eigenen Arbeit war weniger rentabel als Entscheidungen darüber, wie man mehr verdient. Dies lag daran, dass
    Hypothekenmarkt wuchs.
    Bild


    Da DIT eine Entscheidung darüber getroffen hat, welche Aufgaben auszuführen sind und wohin das Budget geleitet werden soll, wurde DIT vorgeworfen, dass wir die Aufgaben der Dienstleistungsunternehmenseinheiten ignorieren und den Aufgaben derjenigen den Vorzug geben, die Geld verdienen.

    Die Entscheidung fiel nicht sofort, da zum einen alles in Ordnung war. Ressourcen fallen in die profitabelsten Aufgaben und Projekte des Unternehmens. Andererseits stellt sich heraus, dass es falsch ist, die Einheiten mit den Indikatoren zu versehen, die sie erreichen müssen, und ihnen dafür nicht die notwendigen Ressourcen zur Verfügung zu stellen.

    Sie beschlossen, das Budget je nach Umfang der genehmigten Aufgaben auf die Einheiten aufzuteilen. Dazu haben wir den Ressourcenbedarf für die Durchführung aller Aufgaben berechnet und den Aufgabenanteil der einzelnen Geschäftsbereiche in diesem Volumen ermittelt. In diesen Aktien "verteilten" sie das Budget.
    DIT war noch für das Budget verantwortlich, aber jetzt hat jeder Geschäftsbereich selbst entschieden, welche Aufgaben, um welche jährlichen Indikatoren zu erreichen, um den ihm zugewiesenen Betrag zu überweisen.

    Sie lösten also den zweiten Teil des Problems und taten, was die Business Unit im Rahmen der ihr zur Verfügung stehenden Möglichkeiten wünschte.

    Was hast du bekommen?


    1. Aufgaben, die hinsichtlich des Nutzens für das Unternehmen sinnvoll sind.
    2. Gewährleistet die Umsetzung der Aufgaben und Projekte jeder Einheit, ohne dass die Bedeutung der Aufgaben der Einheiten untereinander verglichen werden muss.
    3. Wir haben der Business Unit die Möglichkeit gegeben, unabhängig über die Umsetzung der IT-Anforderungen zu entscheiden, um das Budget so zu steuern, dass die jährlichen Ziele erreicht werden.
    4. Planen Sie die Budgetausgaben mit der Business Unit so, dass sie ein Jahr dauern und alle wichtigen Initiativen umgesetzt werden.
    5. Die Möglichkeit, sich mit einem Vorschlag zur Aufstockung des IT-Budgets des Unternehmens an den Haushaltsausschuss zu wenden, der durch eine Liste von Aufgaben der Geschäftsbereiche mit einer positiven Durchführbarkeitsstudie unterstützt wird, die letztes Jahr aufgrund fehlender Haushaltsmittel nicht durchgeführt wurden.

    Die Figur ist "Happy End".

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    Nachwort


    Die Geschäftsbereiche benötigten keine Machbarkeitsstudie, sie interessierten sich nicht dafür.
    Erstens wollten sie alles, was sie fragten.
    Zum anderen wird dann der daraus resultierende wirtschaftliche Effekt überprüft.
    Hierzu war die Machbarkeitsstudie für die Unternehmensleitung nachvollziehbar und notwendig, weshalb dieses Tool entsprechend der Entscheidung „von oben“ implementiert wurde.
    Es dauerte mehrere Jahre, bis die Business Unit eine eindeutige Machbarkeitsstudie erstellt hatte.

    Die Aufteilung des Budgets zwischen den Geschäftsbereichen führte zu organisatorischen Änderungen innerhalb des DIT. Jeder Geschäftsbereich wurde einem bestimmten Projektmanager zugeordnet. Anschließend wurde die Position des Direktionsleiters eingeführt. Ihr Verantwortungsbereich umfasst die Verwaltung des Budgets und des Portfolios der projektbezogenen und nicht projektbezogenen IT-Anforderungen des Geschäftsbereichs.

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