Drei Jahre Zertifizierung ohne Manager - normaler Flug



    Unsere Einheit arbeitet seit Ende 2015 ohne Manager. Wir entscheiden selbst, wer und wie viel zu zahlen ist, wer gut gearbeitet hat und wer nicht wirklich wen angestellt hat und mit wem er gehen soll. In dem Artikel werde ich über das Schwierigste berichten - die Arbeit mit Menschen. Ich erzähle Ihnen, wie unsere Ingenieure Ingenieure zertifizieren, die jetzt all die nützliche Arbeit erledigen, die die Manager geleistet haben, und natürlich, wie viele Personen gefeuert werden mussten, um dies alles umzusetzen.

    Vorgeschichte


    Ich bin für die Arbeit einer der Entwicklungsabteilungen in 2GIS verantwortlich - wir sind 36 Personen, 4 Teams. Wir entwickeln Software für die internen Bedürfnisse des Unternehmens, unsere Benutzer sind Contact Center-Betreiber, GIS-Spezialisten, Mitarbeiter, die Informationen über Organisationen vor Ort prüfen, und andere großartige Mitarbeiter.

    Ende 2015 haben wir uns entschlossen, von der Matrixform der Organisation des Managements in die Form zu wechseln, in der es keine Manager gibt. Einerseits waren wir von den Ideen von Frederick Lahl inspiriert, die in seinem Buch „Discovering the Future Organizations“ vorgestellt wurden, und andererseits hatten wir eigene, ganz spezifische Gründe.

    Drei Schlüsselideen von Türkisorganisationen

    Самоуправление


    Бирюзовые организации эффективно решают задачи любого уровня сложности, используя систему, основанную на взаимодействии равноправных коллег. При работе в этой системе нет нужды ни в иерархии, ни в консенсусе.

    Целостность


    Традиционно организации всегда поощряли сотрудников только за узкопрофессиональные качества, а остальные, личностные черты — предлагали оставлять за дверью. От нас требуют демонстрировать мужественную решимость, уверенность в себе и силу, а сомнения и слабости — скрывать. Рационализм царствует. Эмоции, интуиция и выражение духовных потребностей нежелательны и неуместны. В «бирюзовых организациях», напротив, разработан набор согласованных практик, побуждающих заново обратиться к нашей внутренней целостности и быть на работе тем, кто мы есть на самом деле.

    Эволюционная цель


    Считается, что «бирюзовые организации» живут собственной жизнью и обладают собственным представлением о направлении дальнейшей деятельности. Членов организации побуждают не стараться предвидеть изменения и контролировать будущее, а вслушаться и понять, чем хочет стать организация, какой цели ей хочется служить.

    Der erste Grund waren die Schwierigkeiten der derzeitigen Führer. Dies machte sich insbesondere im Prozess der Mitarbeiterbeurteilung bemerkbar. Beispielsweise ergaben sich Schwierigkeiten für die Manager, die mehr Code schreiben wollten und sich nicht mit den Leuten beschäftigen wollten. Ein anderes Beispiel ist der Vorgesetzte und die Schwierigkeiten, denen er bei der Zertifizierung begegnet ist, als es notwendig war, Entscheidungen über Personen zu treffen, die er nur aus den Worten eines anderen kannte, sich nicht mit ihnen in einem Team befand und sich insbesondere bei Aufgaben nicht überschnitten.

    Es gab einen zweiten Grund: Ende 2015 haben wir uns mit den jeweiligen Führungskräften zusammengetan und darüber nachgedacht, wie wir unseren Service idealerweise sehen möchten. Es stellte sich mehrere Richtungen heraus. Selbstmanagement erwies sich als einer von ihnen - wir wollten, dass mehr Mitarbeiter an verschiedenen Entscheidungen teilnehmen, diese Entscheidungen schneller treffen und mehr Initiativen ergreifen.

    Wo sind die Anführer?




    Während des Übergangs zur Arbeit ohne Manager haben wir natürlich verstanden, dass die bloße Anwesenheit von Managern kein absolutes Übel ist, das ausgerottet werden muss. Ein guter Anführer ist sowohl für das Unternehmen als auch für die Untergebenen ein Segen. In unserem Fall ist dieser Vorteil eine ausgewogene Kombination verschiedener Rollen - Ingenieur, Manager, Mentor, Experte für das Produkt.

    Tatsächlich haben wir diese Rollen jetzt getrennt und nicht auf eine Person konzentriert. Sie können jeden Ingenieur ziehen. Beispielsweise kann der Entwickler oder Tester für die Planung in einem Team verantwortlich sein. Außerdem versuchen wir sicherzustellen, dass diese Rollen nicht lange in einer Person hängen bleiben. Dies ermöglicht es ihm, nicht zu verblassen und andere - etwas Neues in unsere Prozesse und Produkte einzubringen. Jetzt nutzen wir die folgenden Rollen - extreme für Planung, Rückblicke und Besprechungen auf Teamebene, Feature-Extrem und HR.

    Natürlich haben wir die Führungskräfte nicht entlassen - sie hatten die Gelegenheit, sich auf das zu konzentrieren, was ihnen gefallen hat und was sie am besten können.

    Ingenieur in der Rolle des HR




    Wir verwenden den Begriff HR, meinen aber nicht ganz das, was allgemein akzeptiert wird. Was macht ein Ingenieur, der für einige seiner Kollegen die Rolle des Eychara übernommen hat? Die Hauptsache ist, dass er Vertrauen zu denen aufbaut, für die er in dieser Rolle handelt. Basierend auf diesem Vertrauen überwacht HRC, was der Mitarbeiter traurig ist und was gefällt. Einschließlich Aufgaben und Gehalt. Einzelthemen - wie angenehm es für einen Mitarbeiter ist, mit anderen Leuten zu interagieren und seine Pläne für die Zusammenarbeit mit dem Unternehmen. Das alles zu beobachten, kann Eychar zumindest auf zwei Wegen erreichen - regelmäßige Tete-a-Tetami-Taten oder einfach nur Beobachtung im Prozess. All das funktioniert besonders gut, wenn HR mit denen zusammenarbeitet, für die er diese Rolle spielt.

    Warum brauchst du es?


    Alle Informationen, die von Menschen erhalten werden, ermöglichen es, gemeinsame Motivatoren / Demotivatoren auf Unterteilungsebene zu identifizieren und sie entsprechend zu stärken bzw. zu mildern. Um im Voraus neue Mitarbeiter einzustellen, versuchen Sie, die Personen den Aufgaben zuzuordnen, die ihnen gefallen, Konflikte im Team zu lösen und unerwünschte Routinen zu kontrollieren.

    Wie haben wir Eychar gefunden?


    Wir begannen mit der Suche nach Jungs, die sich gerne in dieser Rolle versuchen würden. Wir haben alle unsere Mitarbeiter interviewt. Wir hatten Glück - es gab solche Leute. Wir gingen weiter und stellten allen die Frage: „Mit wem würden Sie bereit sein, Ihre Arbeit vertraulich zu besprechen?“. Wir hatten das zweite Mal Glück. Es stellte sich ein gutes Mapping heraus - jeder Mitarbeiter hat einen Eychar, den er selbst ausgewählt hat, und dieser Eychar möchte diese Tätigkeit ausüben. Leider stellte sich nicht in allen Fällen heraus, dass Eychar mit dem Angestellten im selben Büro saß.

    Wie funktioniert Eychary?


    Wir haben mindestens alle drei Monate ein Tete-a-Teta mit den Jungs. Die Besprechung dauert etwa eine Stunde. Im Allgemeinen ist die Anzahl der Meetings und der Umfang der Kommunikation das Geschäft von Eychara und dem Mitarbeiter, für den er diese Rolle spielt.

    Bei solchen Treffen stellt Eychar offene Fragen, hört zu und klärt. Wir üben Fragen, die als Antwort eine Bewertung und eine Erklärung implizieren, zum Beispiel „Evaluieren auf einer Fünf-Punkte-Skala, wie interessant sind die Aufgaben, die Sie erledigen?“ Und „Was fehlt in 5?“

    Nach den Besprechungen sammeln und diskutieren alle HR-Verantwortlichen Probleme, die gemeinsam sind Aufmerksamkeit. Zum Beispiel allgemeine Demotivatoren und wie wir sie abschwächen wollen. Es kommt vor, dass Eychary sich bei der Lösung komplexer Fälle gegenseitig helfen wird.

    Neben Tete-a-Tetov ist Eychary jeden Tag im Hintergrund und kümmert sich um seine Kollegen. Es ist wichtig zu verstehen, dass Eychar nicht der Chef des Angestellten ist und ihn daher nicht mit Hilfe zusätzlicher Kräfte beeinflussen kann. Beispielsweise können Sie einer Person interessante Aufgaben zuweisen und stumpfe Aufgaben entfernen. Eychar mit uns - dies ist derjenige, der dem Mitarbeiter hilft, selbst herauszukommen, und nimmt ihn nicht auf sich.

    In zwischenmenschlichen Konflikten besteht die Aufgabe von Eychara beispielsweise darin, den Mitarbeiter so zu unterstützen, dass er selbst die Kommunikationsschwierigkeiten beseitigen kann. Diese Hilfe kann auf einer gemeinsamen Antwort auf Fragen aufgebaut werden, wie zum Beispiel: "Wie kann man einem Kollegen am besten einen Freund anhören?", "Aber höre / verstehe ich seine Position?". Natürlich gibt es Situationen, in denen der Angestellte selbst "nicht aus dem Unternehmen" aussteigt, aber die Priorität bleibt "das Selbstmachen, und wir sind bereit, Ihnen alle notwendigen Ressourcen zur Verfügung zu stellen."

    Und natürlich sind Eychary wichtige Teilnehmer am Prozess der Zertifizierung von Mitarbeitern, da sie über wichtige Informationen zu Menschen verfügen. Sie können beispielsweise bei der Validierung von Lohnentscheidungen helfen.

    Nun für unser Team von 36 Leuten, die fünf Eycharov "beäugen". Unsere Verteilung ist nicht sehr ausgeglichen, und das möchten wir verbessern - wir streben ein Verhältnis von 1: 7 an.

    Zertifizierung




    Wir zertifizieren Mitarbeiter zweimal im Jahr - im Frühjahr und Herbst. Bei der Zertifizierung bewerten wir die Ergebnisse der Mitarbeiter, tauschen Feedback aus und treffen Entscheidungen bezüglich Gehaltsänderungen. In gewissem Sinne können wir sagen, dass die Zertifizierung der Prozess ist, bei dem die Umsetzung des Vertrags zwischen dem Mitarbeiter und dem Unternehmen bewertet wird und die Entscheidung getroffen wird, diesen Vertrag zu aktualisierten Bedingungen zu verlängern.

    Unsere Zertifizierung besteht aus 5 Stufen:

    1. Tet-a-Thets
    2. Selbsteinschätzung und Feedback
    3. Bewertung durch Kollegen
    4. Gehaltsänderung
    5. Feedback in Teams

    Stufe 1. Tet-a-Tety


    In der Tat ist dies nicht genau die Stufe der Zertifizierung, sondern es werden die Informationen aus der Attestierungsbescheinigung verwendet. Ich möchte Sie daran erinnern, dass wir diese Tet-a-Tetes mindestens viermal im Jahr halten und dementsprechend haben wir recht relevante Informationen, die mit ihrer Hilfe für jede Zertifizierung erhalten werden. Diese Informationen umfassen Folgendes: Motivatoren / Demotivatoren, Zufriedenheit mit Aufgaben und Gehältern, Pläne für die weitere Zusammenarbeit, Erwartungen hinsichtlich des Gehaltswechsels und Informationen über Schwierigkeiten bei der Kommunikation mit Kollegen.

    Stufe 2. Selbstbewertung und Feedback


    In dieser Phase wertet der Mitarbeiter seine Ergebnisse für die vergangene Periode seit der letzten Zertifizierung unabhängig aus und veröffentlicht diese Informationen in Form einer Seite, die sich in Konfluenz befindet. Auf der Seite in Form einer Tabelle finden Sie eine Auflistung dessen, was der Mitarbeiter für seine Ergebnisse der vergangenen Periode hält. Wir haben keine Einschränkungen, was zu schreiben ist und was nicht - dies ist ausschließlich die Position des Mitarbeiters. Das hält es für notwendig, dann schreibt er. Dies können Produktergebnisse im Kampf sein oder etwas, das noch weit von der Produktion entfernt ist, aber bereits bedeutsam erscheint. Dies können Prozessverbesserungen oder eine gut ausgeführte Rolle sein. Hier veröffentlicht der Mitarbeiter seine Vision, welchen Wert seine Arbeit hat - für das Unternehmen, das Team, das Produkt, den Mitarbeiter selbst.

    Entsprechend den Hauptergebnissen muss der Mitarbeiter Rückmeldungen von Kollegen, Kunden und Lieferanten aller, die ihn zur Verfügung stellen können, einholen. Wir versuchen uns nicht mit Anfragen für das gesamte Team zu überfordern, sondern mit der minimalen Zusammensetzung auszukommen. Es ist nicht erforderlich, das Betriebssystem für alle Ergebnisse zu sammeln - normalerweise sind 3-5 ausreichend.

    Beispielergebnisse


    Feedback-Beispiel


    Es gibt ein paar Fragen, die für diese Zeit allgemein zu beantworten sind - worauf sind Sie stolz / was war toll, was ist traurig / was ist nicht gelungen?

    Außerdem gibt es einen Abschnitt mit allgemeinem Feedback, in dem jeder Mitarbeiter die gesamte vergangene Periode nafidbachit machen kann und nicht über ein bestimmtes Ergebnis.

    Am Ende dieser Phase muss der Mitarbeiter den Wert seiner Ergebnisse für die Periode insgesamt messen. Der Wert der Ergebnisse ist die Grundqualifikation, die in den Ergebnissen gezeigt wird, und etwas anderes. Dieses "etwas anderes" kann das Ergebnis einer anderen Spezialisierung sein (z. B. wenn der Entwickler eine große analytische Aufgabe kühl erledigt hat) oder ist eine Art von Leistung, die sich auf Prozesse bezieht.

    Die Skala, in der der Wert der Ergebnisse gemessen wird, ist die gleiche wie in der Qualifikationsabstufung: intern, jun, jun +, mittel und weiter. Wir verwenden die folgende Notation: -> J, J, J-> M, M, M-> S, S, S->.

    Beispiel für die Selbsteinschätzung:



    In dieser Phase weisen wir im Allgemeinen eine Kalenderwoche zu. Dass es möglich war, Zertifizierungen zu erarbeiten und Aufgaben zu erledigen.

    Stufe 3. Bewertung durch Kollegen


    Ziel dieser Phase ist es, die Objektivität der Bewertung des Wertes der Ergebnisse der Mitarbeiter zu erhöhen. Wir gehen zur "Expertengruppe", zu der Vertreter aus jedem Team und Eychary gehören. Tatsächlich besprechen wir die Seite kurz mit den Ergebnissen und schauen uns die Selbsteinschätzung und Erklärung an. Bei Bedarf besprechen wir etwas und klären es mit den Vertretern des jeweiligen Teams oder mit dem Mitarbeiter Eychara.

    Selbsteinschätzung und Bewertung von "Experten" stimmen nicht immer überein. Bei der Zertifizierung im September 2018 unterschätzten sechs Mitarbeiter nach Einschätzung der „Experten“ ihre Aktivitäten und vier überschätzten sie. In all diesen Fällen erklärt ein Personalleiter bei einem Meeting mit einem Mitarbeiter, warum die Gruppe eine solche Beurteilung vorgenommen hat.

    Diese Phase dauert auch etwa eine Kalenderwoche. Das Expertentreffen selbst benötigte im September 2018 2 Stunden * 9 Personen, um Entscheidungen für 36 Mitarbeiter zu treffen.

    Stufe 4. Gehaltsänderung




    Zu Beginn der Zertifizierung informiert uns unser echter HR (nicht derjenige, den die Eichary-Ingenieure haben) über den Gehaltsmarkt in unserer Stadt. Wir passen diese Informationen an unsere Skala an: -> J, J, J-> M, M, M-> S, S, S->. Durch die Anpassung dieser Informationen konzentrieren wir uns auf den Bereich zwischen dem mittleren und dem oberen Viertel.

    Die Formel, die wir als ersten Schritt zur Ermittlung der Löhne verwenden:



    Der Markt ist das Gehalt aus der Marktforschung, das dem Wert der Ergebnisse des Arbeitnehmers für die vergangene Periode entspricht.

    Da die Wachstumsdynamik des Gehalts der Einheit bei jeder Beurteilung begrenzt ist, verwenden wir die Funktion F, mit der alle unsere Entscheidungen in diese Einschränkung gesteckt werden. In der Tat werden sie proportional gekürzt - falls wir die Einschränkung nicht erfüllen.

    Danach validieren unsere Personalmanager die Entscheidungen für die Mitarbeiter, für die sie verantwortlich sind. Und genau hier ist ihr Wissen über die bei Tete-a-Tetah erworbenen Menschen notwendig. In Ausnahmefällen greifen wir auf manuelle Einstellungen zurück. Wir bemühen uns sicherzustellen, dass zwei Mitarbeiter mit dem gleichen Ergebniswert ein gleich gutes Gehalt erhalten.

    Die erhaltenen Lösungen werden zusammen mit einem Fragebogen an die Post jedes Mitarbeiters gesendet, inwieweit der Mitarbeiter mit dieser Entscheidung zufrieden ist. Mit denen, die mit den Gehaltsänderungen nicht zufrieden sind, reden wir und versuchen zu verstehen, ob wir uns irren. Fehler werden korrigiert.

    Hier ist das Bild von der letzten Zertifizierung:



    Phase 5. OS-Exchange-Meetings in Teams




    In dieser Phase führen wir Meetings innerhalb der Teams durch, um Live-Feedback auszutauschen. Es ist leichter, Ihre Kollegen zu hören als während der Korrespondenz. Daher gibt es viel Feedback zur Entwicklung und darüber, was man besser machen könnte. Das Format der Besprechung ist ziemlich einfach - jeder möchte für jeden Angestellten sprechen und tatsächlich eine Frage beantworten: „Was möchten Sie einem Kollegen auf der Grundlage der vergangenen Zeit und dem Wunsch nach Zukunft sagen?“

    Nachdem jeder gesprochen hat, wird das Wort an die Person gerichtet, die Feedback erhalten hat so kann er das antwortwort sagen. Ich nehme an all diesen Besprechungen teil und für mich ist dies eine einzigartige Gelegenheit, live Feedback von jedem Mitarbeiter meiner Einheit zu hören. Normalerweise dauern solche Besprechungen 2 bis 4 Stunden pro Team.

    In diesem Stadium endet die Zertifizierung. Im September 2018 haben wir 3 Kalenderwochen gebraucht. Am Ende jeder Beurteilung bitten wir um Rückmeldung von den Prozessmitarbeitern. Hier ist ein Teil davon aus der letzten Bewertung:



    Was passiert mit denen, die nach der Zertifizierung demotiviert werden?




    Nach der Zertifizierung kommt es vor, dass einige der Männer demotiviert sind: Er glaubte beispielsweise, dass er cool gearbeitet habe und seine Ergebnisse moderat bewertet wurden. Es ist klar, dass es nicht gut ist, nur die Augen zu schließen und weiterzuleben. Solche Situationen sind Arbeit für unsere Augenbrauen. Ihre Aufgabe ist es, dem Mitarbeiter zu helfen, zu verstehen, was nicht besonders gut war und was anders gemacht werden sollte, um die besten Ergebnisse für die nächste Zertifizierung zu erzielen. Das alles ist natürlich nur möglich, wenn der Mitarbeiter selbst etwas verändern und verbessern möchte.

    Was mögen wir?


    In unserer Zertifizierung freuen wir uns über eine ausreichend hohe Transparenz aller Beteiligten - fast alle Informationen sind offen. Es ist auch gut, dass wir uns auf den Wert der Ergebnisse konzentrieren - auf die manifestierten Qualifikationen und nicht auf ihr Potenzial. Ich bin froh, dass es uns gelungen ist, den Mitarbeitern ein angemessenes Feedback zu geben.

    Was wollen wir verbessern?


    Natürlich ist der Prozess nicht perfekt und wir versuchen jedes Mal, ihn zu verbessern, indem wir uns auf das Feedback der Mitarbeiter verlassen. Das nächste Mal möchten wir beispielsweise daran arbeiten, die Qualität der Ergebnisse der Selbsteinschätzungsphase zu verbessern: Einige Leute haben Schwierigkeiten, eine Seite mit den Ergebnissen zu erstellen und Feedback zu sammeln. In der Arbeit der Expertengruppe gibt es etwas zu verbessern - dies betrifft die Moderationstechniken, die wir auf der Sitzung anwenden.

    Was denke ich darüber als Extrem für die Einheit?


    Was wir schließlich mit der Zertifizierung bekamen, ist meiner Meinung nach besser als unsere Geschichte mit den Leitern der Stichprobe von 2015, die dies nicht tun wollten und / oder keine vertrauensvolle Beziehung zu ihren Untergebenen hatten. Und hier geht es natürlich nicht um das Wort „Führer“, sondern um die Worte „wollen“ und „Vertrauen“. Ich mag den Ansatz, bei dem wir nicht versuchen, eine Person (Leiter) zu finden, die abrupt mehrere Rollen übernehmen kann, und die Mappim haben diese Rollen für verschiedene Personen. Sie versuchen, das Prinzip „Ich möchte“ zu verwenden und Rotation nicht zu vergessen.

    PS Wenn Sie sich für diese Geschichte interessieren, lesen Sie die Geschichte meines Kollegen Alexander Kartavtsev in diesem Jahr über die vorgestellten .

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