Zerlegung im Management von Großprojekten in der IT-Branche


    Um bei einer Vielzahl gleichzeitig umgesetzter Projekte in unserem Unternehmen eine maximale Managementeffizienz zu erreichen, wenden wir das Prinzip der Zerlegung und die Schaffung einer hierarchischen Struktur an:

    Projektportfolio -> Projektprogramm -> Projekt.

    Eine solche Zerlegung ermöglicht es Ihnen, die Ressourcen und Aktivitäten des Managements nach bestimmten Merkmalen auszugleichen und einfache und verständliche Organisationsstrukturen, Befugnisse und Verantwortungsebenen zu bestimmen.

    Die folgenden Elemente werden als Komponenten der hierarchischen Struktur verwendet:

    • Projekt - eine vorübergehende Aktivität, die darauf abzielt, innerhalb der Zeit- und Budgetgrenzen einzigartige Produkte, Dienstleistungen oder Ergebnisse mit angemessener Qualität zu erzielen.
    • Programm - eine Reihe miteinander verbundener Projekte, die durch ein gemeinsames Ziel, zugewiesene Ressourcen, Zeit für die Umsetzung, Technologie und Umsetzungsbedingungen verbunden sind, um ein höheres Maß an Verwaltbarkeit zu erreichen;
    • Portfolio - eine Reihe von Projekten und Programmen in Kombination mit dem Ziel eines effektiven Managements zur Erreichung strategischer Ziele.

    Um die optimale und effektivste Organisationsstruktur des Projektmanagements zu ermitteln, wird das Projekt in Kategorien eingeteilt. Mit der Klassifizierung des Projekts können Sie:

    • die für die Verwaltung des Projekts der entsprechenden Kategorie erforderlichen Kosten optimieren;
    • Optimierung der Kosten für das Projektmanagement der entsprechenden Kategorie;
    • Aufbau einer geeigneten Organisationsstruktur für das Projektmanagement;
    • Aufstellung einer Liste von Prozessen und Verfahren für das Projektmanagement, deren Umsetzung in strikter Übereinstimmung mit den Vorschriften für ein Projekt dieser Kategorie vorgeschrieben ist;
    • eine einheitliche Form, Zusammensetzung und einen einheitlichen Inhalt von Dokumenten für das Projektmanagement festlegen und gleichzeitig die Arbeitskosten für deren Entwicklung senken;
    • Einrichtung eines Systems von Qualitätsindikatoren für das Projektmanagement gemäß seiner Kategorie.

    Alle unsere Projekte können bedingt in 4 Kategorien unterteilt werden:

    • Megaprojekt - ein Großprojekt, an dem eine große Anzahl von Teilnehmern beteiligt ist (externe Organisationen, z. B. Regierungsbehörden, Kunden, Auftragnehmer, andere interessierte Organisationen, deren Interessen die Ergebnisse des Projekts beeinflussen können). Ein solches Projekt ist in der Regel vorrangig und innovativ. Diese Kategorie von Projekten erfordert ein kontinuierliches integriertes Management. Ein solches Projekt stellt hohe Anforderungen an das Management: eine komplexe Organisationsstruktur des Managements (maximale Anzahl von Managementebenen, maximale Anzahl von Rollen, am Projekt beteiligte Teilnehmer), eine große Anzahl von Prozessen (alle möglichen funktionalen Wissensbereiche des Projektmanagements werden abgedeckt) und Managementdokumente, ständige Überwachung Zeit-, Ressourcen- und Kostenmanagement.
    • Multiprojekt - Ein umfangreiches, komplexes Projekt, das keine hohen identifizierten Risiken birgt. Diese Kategorie von Projekten erfordert ein kontinuierliches Management von Zeitplänen, Ressourcen und Kosten.
    • Monoprojekt - Ein Projekt, das in der Regel auf ein bestimmtes Ergebnis abzielt und die Arbeitskräfte einer Unternehmenseinheit einbezieht. An ein solches Projekt werden vereinfachte Anforderungen in Bezug auf die Verwaltung gestellt: Planung und Abrechnung der Ressourcen für deren Umsetzung, Verwaltung durch Kontrollstellen, Kontrolle der termingerechten und budgetgerechten Fertigstellung.
    • Projektaufgabe - Ein Projekt mit dem Ziel, ein genau definiertes Ergebnis mit minimalem Arbeitsaufwand zu erzielen. Es gibt keine Anforderungen an ein solches Projekt in Bezug auf Planung und Management, jedoch müssen die Ressourcen für die fristgerechte Implementierung und Überwachung der Fertigstellung berücksichtigt werden.

    Natürlich entwickeln andere Organisationen und Unternehmen im Zuge der Formalisierung von Projektaktivitäten ihre eigenen Kriterien für die Klassifizierung eines Projekts in die eine oder andere Kategorie (quantitativ und qualitativ).

    Die Organisationsstruktur des Projektteams ist ein hierarchisch organisiertes Abbild der Organisation von Projektaktivitäten, das so angeordnet ist, dass Programme, Projekte, Arbeitspakete mit der Verwaltung und Ausführung von Organisationseinheiten in Beziehung gesetzt werden. In Projekten verwenden wir verschiedene Arten von Organisationsstrukturen für Projektteams. Diese Strukturen unterscheiden sich in der Anzahl der Ebenen der Managementhierarchie, den obligatorischen Rollen der Projektteilnehmer und der Organisation des Managements der Auftragnehmer.

    Die folgenden Managementebenen werden in Projektaktivitäten verwendet:

    • strategische Managementebene: Strategiemanagementebene;
    • operative Managementebene: Ebene des Projektportfoliomanagements (Projektportfoliomanager);
    • operative Managementebene: Programm- und Projektmanagement (Projektmanagement-Boards, Projektkuratoren, Programmmanager, Projektmanager);
    • Ebene des Leistungsmanagements: Management von Arbeitspaketen (Teamleiter, Architekten, Ausführende).

    Ein Diagramm der Organisationshierarchie nach Managementebene im Megaprojekt ist in Abbildung 1 dargestellt.

    Bild

    Abb . 1 Beispiel für ein Diagramm der Organisationshierarchie im Megaprojekt

    Mit einer solchen Organisationsstruktur kommunizieren Teilnehmer einer Managementebene in einem Projekt direkt mit Teilnehmern nur der nächsten Hierarchieebene. Kommunikationsrichtungen, die als „Bottom-Up“ und „Top-Down“ zwischen Ebenen bezeichnet werden können, zeigen, in welcher Form der Informationsaustausch stattfindet, wann und wo Kommunikation stattfindet (kritische Verbindungen zwischen Menschen und Informationen) und wer ist verantwortlich für die Bereitstellung jeder Art von Kommunikation.

    Das Eskalationsverfahren wird durch das Prisma der Führungsebenen so aufgebaut, dass jeder Teilnehmer auf seiner Führungsebene im Rahmen seiner in einem bestimmten Projekt definierten Kompetenzen und Befugnisse eine Entscheidung trifft. Das Eskalationsverfahren wird verwendet, um Entscheidungen über Probleme und / oder Konflikte zu treffen (einschließlich Maßnahmen zur Vermeidung von Risiken, Maßnahmen zur Reaktion auf Risiken, Umsetzung von Änderungswünschen), falls eine Lösung oder ein Kompromiss auf einer niedrigeren Ebene des Projektmanagements nicht gefunden wurde.

    In großen und komplexen Projekten findet häufig eine Kommunikation zwischen den Teilnehmern unter Umgehung der mittleren Führungsebenen statt, was sich sowohl negativ als auch positiv auf die Durchführung des Projekts auswirken kann.

    Ein Beispiel für Verbindungen außerhalb der Verwaltungsebenen im Projekt ist in Abbildung 2 dargestellt.



    Abb. 2 Ein Beispiel für Zusammenhänge außerhalb der Führungsebenen im Projekt

    Als Gründe für das Auftreten von Kommunikationen außerhalb der Führungsebenen sind zu unterscheiden:

    1. Frühere Erfahrungen mit der gemeinsamen Arbeit von Projektteilnehmern, die sich nun auf verschiedenen Führungsebenen befinden.
    2. Unzureichende Kenntnis des Managers auf einer bestimmten Ebene im Themenbereich des Projekts, wodurch ein Teilnehmer von einer höheren Ebene gezwungen wird, sich an die niedrigere Ebene der Hierarchie zu wenden, oder umgekehrt, wenn der Auftragnehmer die Ebene des Vertreters des Kunden anspricht.
    3. Die interne Unternehmenskultur des Projektmanagements in der spezifischen Organisation, die am Projekt beteiligt ist.

    Nicht immer führen jedoch die Versuche des Projektmanagers, solche Kommunikationen zu unterdrücken und nach dem allgemein anerkannten „klassischen Schema“ aufzubauen, zum Erfolg. Wenn Kommunikationen außerhalb der Managementebenen stattfinden, ist es für den Projektmanager äußerst wichtig zu verstehen, wie diese Kommunikationen die Entscheidungsfindung auf jeder der Managementebenen beeinflussen und ob diese Kommunikationen Änderungen in den Hauptparametern des Projekts auslösen. Wenn noch Entscheidungen von Personen getroffen werden, in deren Zuständigkeit diese Funktion definiert ist, sollte die Kommunikation im Gegenteil formalisiert und in den Kommunikationsmanagementplan des Projekts aufgenommen werden (der Projektmanager in der Projektplanungsphase erstellt einen Kommunikationsmanagementplan, der eine Beschreibung der Informationsquellen im Projekt und der Methoden zu seiner Erlangung enthält; Plan Verteilung von Informationen in denen Verbraucher von Informationen und Methoden ihrer Zustellung bestimmt werden; eine detaillierte Beschreibung der im Projekt resultierenden Dokumente, die empfangen oder gesendet werden sollen, einschließlich Format und Inhalt.

    Der Aufbau zusätzlicher Beziehungen außerhalb der Kontrollebenen führt zu positiven Ergebnissen. Nur wenn die Regeln innerhalb eines bestimmten Projekts unter Berücksichtigung der Besonderheiten des Projekts und der Erfahrung der Teilnehmer entwickelt wurden, können Beziehungen auf optimale Weise aufgebaut werden.

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