Verwalten Sie die Projektkosten mit Earned Value Management

Published on October 30, 2018

Verwalten Sie die Projektkosten mit Earned Value Management

    Wie man die Wirksamkeit der Ausführung von Projektplänen misst und überwacht - solche Fragen bereiten ihren Managern ständig Kopfzerbrechen. Es gibt viele Ansätze zur Lösung dieser Probleme. In diesem Artikel werden wir uns die Hauptelemente der Technologie zur Verwaltung des genutzten Volumens (Earned Value Management, EVM) ansehen, die in allen US-Projekten verwendet wird. Im Projektmanagement gewinnen wir unter Berücksichtigung der aktualisierten Standard Practice für Earned Value Management (PMI) an Popularität. (2012 habe ich bereits in einem bekannten Journal in engen Kreisen darüber geschrieben .) In den Kommentaren erfahren Sie, wie EVM verwendet wird, und wer und wie es in der Praxis funktioniert hat. IN LANITWir verwenden die Ansätze des Earned Value Management nicht überall, aber wir versuchen, die besten Techniken zu verwenden. Auch bereit, Ihre Best Practices mit Ihnen zu teilen.

    Quelle von

    Kernpunkte des Projekts


    Jeder Manager möchte ein klares Verständnis für den Stand seines Projekts und eine Antwort auf die Fragen: Liegt das Projekt hinter dem Umsetzungsplan zurück oder liegt es im Voraus, wie effizient werden die Ressourcen eingesetzt, ist das Budget überschritten oder gibt es Einsparungen, wie hoch sind die Kosten für die verbleibende Arbeit? Damit ein Projekt erfolgreich ist, müssen Sie die einzelnen Komponenten und Prozesse sorgfältig verwalten. Der Projektmanager benötigt ständiges Feedback, um mögliche Probleme rechtzeitig zu erkennen und zu lösen, um alles rechtzeitig zu erledigen und das Budget einzuhalten.

    Das Earned Value Management unterstützt Sie bei der Verwaltung dieser Aufgaben. Es integriert in sich die Analyse des gesamten Arbeitsumfangs des Projekts mit dem Arbeitsausführungsplan und den Kosten seiner Durchführung. Dank ihr kann man die Hauptkennzahlen des Projektstatus beobachten und den tatsächlichen Stand der Dinge beurteilen, wobei die erforderlichen Managementanpassungen vorgenommen werden.

    Quelle von

    Wir arbeiten an EVM


    Sie sind der Manager und entscheiden, dass Sie Earned Value Management verwenden. Sprechen Sie über die praktischen Schritte, die Sie unternehmen müssen. Zuerst die Projektplanung, dann die Messung und Analyse des zeitlichen Ablaufs der Arbeiten und ihrer Kosten als Umsetzung der Projektaufgaben.

    Planen Sie


    Wir bestimmen den gesamten Arbeitsumfang: Was soll entwickelt und an den Kunden geliefert werden? Der Umfang ist im Arbeitsinhalt angegeben (Statement of Work, SOW), wir haben diesen Begriff mit den üblichen Bezeichnungen - technische Zuordnung, technische / funktionale Anforderungen. Darauf aufbauend wird ein Projektdurchführungsplan erstellt und die Kosten berechnet. Der Anfang ist einfach, genau wie bei den Klassikern.

    Quelle

    Jede Arbeit ist in Teilaufgaben unterteilt, mit denen Sie die Ausführung des Plans besser steuern können - die Zerlegung der Arbeit wird durchgeführt. Nicht umsonst wird der Elefant in Teilen gegessen.

    Die hierarchische Struktur der Arbeit (PSP, Projektstrukturplan, PSP) ermöglicht es Ihnen, das Projekt auf überschaubare Teile festzulegen - Elemente, die den gesamten Arbeitsumfang abdecken. Zu den Blättern des PSP-Baumes werden die Arbeiten immer detaillierter.

    Hierarchische Struktur der Arbeit zur Erstellung eines Softwareprodukts

    Nun definieren wir die Arbeitsausführenden und ihre Verantwortungsbereiche - wir bereiten die Organisationsstruktur des Projektteams vor (OS, Organisational Breakdown Structure, OBS).

    Organisationsstruktur des Projektteams

    Danach verschärfen wir die Kontrolle über das Projekt und bezeichnen Kontrollpunkte. Für sie bestimmen wir den Arbeitsaufwand, das Budget und den Arbeitsplan selbst. In Zukunft werden wir uns bei der Durchführung von Überwachungsaktivitäten zunächst mit diesen Punkten befassen, um den Betrag, den wir erworben haben, und die tatsächlich angefallenen Kosten zu analysieren.

    Verantwortlichkeit für diese Punkte, die Rollen der Teilnehmer sind in der Verantwortlichkeitszuweisungsmatrix (RAM) festgelegt - wir führen die Schnittmenge des PSP (eine Arbeitsbelastung, die die Frage „Was ist zu tun?“ Beantwortet) und des OBS (Projektteilnehmer, die die Frage „Wer ist verantwortlich?“ Beantwortet für die Erledigung der Aufgabe? ”), wodurch die Verantwortlichen für die Kontrollpunkte bestimmt werden. Eine verantwortliche Person kann für mehrere Kontrollpunkte verantwortlich sein, ein Kontrollpunkt kann jedoch nicht von mehreren verantwortlichen Personen kontrolliert werden.

    In dieser Abbildung sind Kontrollpunkte gelb hervorgehoben.

    Festlegung von Kontrollpunkten

    Wir erstellen den Hauptdurchführungsplan des Projekts (Integrated Master Schedule, IMS). In Bezug auf alle Aufgaben sind in Phasen der Ausführung von Aufgaben (bis zur untersten Ebene des PSP) unter Angabe ihrer Dauer und logischen Verbindungen unterteilt. Dann markieren wir das Budget für jede Aufgabe.
     
    Hauptplan für die Durchführung des Projekts

    Erstellen Sie ein Budget


    Um das Earned Value Management nutzen zu können, muss der Arbeitsplan in die geplanten Projektkosten integriert werden. Ganz am Ende der IMS-Planung (ich kann es nur empfehlen) muss ein Budget erstellt werden. Das Budget muss klar an die Zeitintervalle der Aufgaben gebunden sein, um zu verstehen, wann und wie viel Budgetmittel ausgegeben werden.

    Quelle

    Das Projektbudget ist eines der Hauptelemente des Earned Value Management. Es wird berücksichtigt:

    • In den geplanten Gesamtkosten (Budget at Completion, BAC) sind keine Managementreserven enthalten.
    • in geplanten Werten - geplantes Volumen (geplanter Wert, PV oder geplante Kosten geplanter Arbeiten, geplante Arbeitskosten, BCWS);
    • in den „gemasterten“ Werten - dem gemasterten Volumen (Earned Value, EV) - eine Widerspiegelung des geplanten Wertes der tatsächlich geleisteten Arbeitsmenge für einen bestimmten Zeitraum; manchmal wird es auch die geplanten Kosten der durchgeführten Arbeit (BCWP) genannt;
    • in tatsächlichen Werten die tatsächlichen Kosten der geleisteten Arbeit (tatsächliche Kosten, AC oder tatsächliche Kosten der geleisteten Arbeit, ACWP).

    Optionsentwicklungsprojekt. Ein Beispiel für die Anzeige von EV, PV und AC

    Aus dem oben erwähnten Beispiel ist die Situation im Projekt ersichtlich - der analytische Arbeitsblock wurde im Voraus durchgeführt, aber ab dem Zeitpunkt, an dem die Anforderungen vereinbart wurden, begann die Abweichung vom Plan, einschließlich der Entwicklung ...

    Die Summe aller Budgets der Kontrollpunkte und des nicht zugewiesenen Budgets ist eine grundlegende Ebene der Leistungsmessung (Performance Measurement Baseline, PMB). Es ist nützlich für uns, die Kosten während der Implementierung des Arbeitsplans zu vergleichen.

    Sie können die verwendeten Ressourcen in beliebigen Maßeinheiten messen (z. B. in Arbeitsstunden, in Geldäquivalenten der verwendeten Ressourcen, der Zusammensetzung des Budgets usw.).

    Betrachten Sie die Grundprinzipien der EVM-Technologie:

    • Wenn die Aufgabe abgeschlossen ist, entspricht das verwendete Volumen dem Budget dieser Aufgabe.
    • Falls die Aufgabe noch nicht gestartet wurde, ist das gemasterte Volume Null.
    • Wenn die Aufgabe fortgesetzt wird, entspricht das verwendete Volumen dem Budget multipliziert mit dem Prozentsatz der Fertigstellung.

    Messen Sie den Fortschritt


    Quelle

    Es gibt verschiedene grundlegende Ansätze, um den Fortschritt einer Aufgabe zu bestimmen.

    Feste Formel
    Praktisch für kleine Aufgaben. Ein Beispiel für einen solchen Ansatz ist die 50/50-Methode, bei der 50% der abgeschlossenen Aufgaben zu Beginn ihrer Ausführung und die verbleibenden 50% nach Abschluss angegeben werden. Alternative Formeln 25/75 und 0/100 können verwendet werden. Mein bevorzugtes Verhältnis ist 10/70/20 (Arbeitsbeginn, signifikante Ausführung der Aufgabe und Abschluss ihrer Ausführung) - ermöglicht es Ihnen, einen dreistufigen Bewertungsprozess von 0% → 10% → 80% → 100% durchzuführen.

    Gewichtete Kontrollpunkte und
    Wirksam für Langzeitaufgaben bei Zwischenergebnissen. Die Aufgabe ist in Teile gegliedert. Das Ende jedes Teils ist der Kontrollpunkt. Nachdem jeder Prüfpunkt erreicht ist, wird der Aufgabe der entsprechende Prozentsatz ihrer Fertigstellung zugewiesen.

    Ausführungsprozentsatz
    Dies ist ein einfacher, aber subjektiver Ansatz, bei dem die für die Aufgabe verantwortliche Person selbst den Fertigstellungsgrad der geplanten Arbeit für den Zeitraum bewertet. Eine solche Bewertung ist nicht immer effektiv und glaubwürdig, aber ein solcher Ansatz findet auch statt.

    Wenn es quantitative Indikatoren gibt, kann der Prozentsatz auf ihrer Grundlage berechnet werden. Zum Beispiel werden 65 356 von 110 320 Elementen migriert, d.h. 59%.

    Verteilte Arbeit
    Wenn die Aufgabe einer anderen Aufgabe zugeordnet ist, die einen eigenen EV hat, kann der Wert für die abhängige Aufgabe basierend auf der Hauptaufgabe bestimmt werden. Dies können synchrone Aufgaben sein.

    Laststufe (Aufwandsstufe, LOE)
    Wenn das Ergebnis der Aufgabe nicht greifbar ist und die anderen aufgeführten Ansätze nicht angewendet werden können, verwenden Sie diesen Ansatz. Beispielsweise sind bei Aufgaben wie dem Projektmanagement oder dem technischen Support für Benutzer die für die Aufgaben Verantwortlichen für einen festen Prozentsatz der Zeit beschäftigt. Es reicht also aus, nur den Fortschritt zu berechnen, wenn die Verantwortlichen mit diesen Aufgaben befasst sind.

    Abweichungen analysieren



    Mit dem Earned Value Management können Sie mögliche Abweichungen von den Plänen erkennen, indem Sie Ihre Hauptelemente analysieren - den gemeisterten Betrag, den Arbeitsplan und die tatsächlichen Ausgaben. Anhand dieser können Sie Folgendes bestimmen:

    • Abweichung der Kosten (Kostenabweichung, Lebenslauf), angegeben in absoluten Werten und zeigt die Überschreitung oder Einsparungen des Projekts an;
    • Abweichungen in Termen (Planabweichung, SV) werden in absoluten Werten angegeben und zeigen die Verzögerung oder den Fortschritt des Arbeitsplans an;
    • Der Kosten-Leistungs-Index (CPI) zeigt, wie effektiv das Projektteam die Ressourcen nutzt.
    • Der Schedule Performance Index (SPI) zeigt, wie effektiv das Projektteam seine Zeit nutzt.

    Wie berechne ich sie? Die Berechnungsformeln sind einfach. Hier sind sie:
     
    C V = E V - A C ;S V = E V - P V ;C P I = E V / A C ;S P I = E V / P V

    Wenn die ersten beiden Indikatoren negativ sind, achten Sie besonders darauf, Sie haben eine Abweichung zum Projekt nicht zum Besseren.

    Wenn die letzten beiden Indizes größer oder gleich 1 sind, ist das Projekt in hervorragendem Zustand. Umgekehrt bedeutet weniger als 1, dass es ein Problem hinsichtlich des Zeitplans oder der Kosten des Projekts gibt.

    Projektstatus abhängig von Indikatoren

    Vorhersagen


    In EVM gibt es weitere nützliche Elemente für die Analyse eines Projekts, mit denen Sie Fragen dazu beantworten können, wie viel Arbeit noch zu erledigen ist, wie viel Geld noch auszugeben ist und ob die Prognosen mit dem aktuellen Arbeitsfortschritt übereinstimmen. Ich werde diese Elemente unten angeben.

    Prognose nach Abschluss des Projekts (Schätzung nach Abschluss, EAC)
    Ermöglicht es Ihnen, unter Berücksichtigung des aktuellen Trends zu bestimmen, wann das Projekt endet und wie viel Geld dafür ausgegeben wird.

    Varianz bei Fertigstellung (Varianz bei Fertigstellung, VAC)
    Informiert über Einsparungen oder Kostenüberschreitungen am Ende des Projekts in absoluten oder relativen Zahlen für den Zeitraum.

    Zu vervollständigender Leistungsindex (Um den Leistungsindex zu vervollständigen, TCPI)
    Zeigt die erforderliche Effizienz des Teams unter Verwendung der verbleibenden Ressourcen an, sodass die Kosten am Ende den BAC-Werten entsprechen (oder EAC, wenn sie durch eine Expertenmethode berechnet wurden). Nachdem Sie den Index ermittelt haben, müssen Sie festlegen, welche Aktion ausgeführt werden soll, um den CPI in Richtung des neuen Werts zu ändern, der TCPI entspricht.

    Geschätzte
    Gesamtprognose (ETC) Zeigt die geschätzten Kosten der verbleibenden Arbeit am Projekt an. Sie kann auf fachkundige Weise und mit Hilfe mathematischer Berechnungen auf der Grundlage der vom VPI festgelegten Arbeitsleistung berechnet werden.

    Nach den Ergebnissen der Prognose des Fortschritts der Projektplanausführung empfehle ich, die Ergebnisse der Prognose festzulegen und Messverfahren in Diagrammen / Pivot-Tabellen durchzuführen, um die Trends und die Lebensdauer des Projekts sowie dessen Verlauf zu erkennen. Wir vergessen nicht, korrigierende Managementmaßnahmen zu ergreifen, um die erfolgreiche Umsetzung des Projekts zu gewährleisten, da das Änderungsmanagement nicht ohne Grund zu den Kernkompetenzen eines Projektmanagers in der IT-Welt gehört.

    Um zu verstehen, wie die Elemente von EVM zueinander in Beziehung stehen, werde ich im Folgenden ein Diagramm der Abhängigkeit von Elementen zeichnen.


    Berechnung aller Elemente von EVM in der Mind Map unten in einem einfach zu druckenden Format (lesen - Spickzettel).

    Die EVM-Elemente und ihre berechneten Formeln

    SV und SPI werden auf der Grundlage der Arbeitskosten abgeschlossener und geplanter Arbeiten berechnet . Daher ist es möglich, dass die Arbeiten später als geplant abgeschlossen werden, die Indikatoren zeigen jedoch den Idealzustand des Projekts an - SV = 0 und SPI = 1. In diesem Fall wird die Methode zur Messung der Leistung von Aufgaben verwendet, wenn die Zeit als Hauptindikator verwendet wird. Anstelle von PV und EV müssen Sie die geplante Zeit (PT) und die tatsächlich aufgewendete Zeit (AT) verwenden. Wenn also der gesamte Arbeitsumfang ausgeführt wird und sich die Implementierung verzögert, können alternative Werte für SV und SPI berechnet werden, wobei der Schwerpunkt darauf liegt. Die Berechnung für diese Größen ist im obigen Diagramm dargestellt.

    Für die Analyse von Kontrollpunkten empfehle ich die Verwendung von Schwellenwerten, um Abweichungen zu ermitteln, die außerhalb der zulässigen Werte liegen. Schwellenwerte helfen dabei, die Aufmerksamkeit auf Abweichungen zu lenken und nur signifikante Abweichungen und Trends des Projekts zu analysieren.

    Ein Bericht zur Qualitätsabweichungsanalyse enthält:

    • Beschreibung des Problems
    • Ursache von Abweichungen,
    • Maßnahmen zur Verringerung der Auswirkung von Abweichungen auf das Projekt.

    Ein Teil der Schwellenwerte sollte für die interne Berichterstattung strenger als für die externe Berichterstattung festgelegt werden. Dies hilft, sich auf die Leistung zu konzentrieren und mögliche Abweichungen zu identifizieren, bevor sie für den Kunden zu einem Problem werden.

    Quelle von

    Wir verwenden in der Praxis


    Das weltweite Earned Value Management hat sich als nützliches Instrument zur Überwachung der Leistung und zum Abrufen von Rückmeldungen zum Status eines Projekts während seiner Verwaltung etabliert. EVM wird im Ausland von Unternehmen wie IBM, Jacobs, Toshiba, SAP und Boeing aktiv eingesetzt. In Russland wird es von vielen Unternehmen, zum Beispiel Lukoil und Renaissance Capital, nicht offiziell anerkannt.

    In unserer Praxis in LANIT wenden wir auch die Earned Value Management-Technik an. Haben Sie in Ihrer Arbeit mit EVM begegnet? Waren ihre Ansätze für Sie hilfreich? Ich schlage vor, in den Kommentaren zu sprechen.

    Nachwort


    PMI entwickelt Ideen aus ESM (Earned Schedule Management) - Verwaltung eines festgelegten Zeitplans mithilfe von EVM-Ansätzen. Es gibt bereits Entwürfe, die von Mechanikern für ESM-Zwecke verwendet werden und die eine gezielte Steuerung des kritischen Pfads und des kritischen Kreises ermöglichen. Aber das ist eine ganz andere Geschichte, die ich erzählen kann oder die Sie im Practice Standard für Earned Value Management, 2. Ausgabe (2011), einer kostenlosen PMBOK-Anwendung für PMI-Mitglieder, nachlesen können.

    Löse ein kleines Rätsel und schreibe die Antworten in die Kommentare, während du darüber nachdenkst, was du liest.

    Aufgabe
    Конец лета, проект близится к завершению и очень хочется в отпуск. Руководитель проекта Иван задумался, а может ли он себе позволить его в конце своего проекта, и решил применить технику EVM для понимания, где его проект сейчас находится, посмотреть, позволительно ли его команде чуть расслабиться, пока он будет в отпуске.

    А ситуация у него на проекте непростая.

    На проекте трудятся 3 программиста – Вячеслав, Роман и Егор (с заработной платой в 100 золотых в день) и 1 аналитик Петр (с заработной платой в 120 золотых в день), ну и конечно же он сам (с заработной платой в 143 золотых в день). На проектном комитете план проекта был принят с базовой длительностью 4 месяца.

    В начале выполнения проекта аналитик Петр с точностью до секунды уложился в сроки подготовки материалов для своих коллег программистов, постановки были выверены и согласованы с клиентом, спецификации для разработки были отточены до «11 знаков после запятой». И со спокойной совестью, уходя с работы, он написал письмо разработчикам о готовности материалов для них спустя две недели (как и было запланировано ранее) после старта своих работ. Но забыл приложить номер из Jira с материалами задач,  сервер почты как раз был недоступен, и письмо повисло в исходящих.

    На следующий день разработчики, видя, что письма от их друга Петра нет, по инициативе добродушного Егора решили помочь на другом проекте, где в это время бушевал пожар, который тушили всей компанией.

    К концу вторых суток Петя решил уточнить, всё ли в порядке, и что случилось, почему ребята не ответили в Jira, что взяли в работу. И тут проблема вскрылась. Так спешивший Пётр, не проконтролировав принятие задачи в работу, не зная того сам, поставил под сомнение отпуск Ивана.

    Впереди было чуть больше трех месяцев работы, спецификации и постановки не вызвали дополнительных вопросов, и команда работала стабильно, не перерабатывая (по 8 часов в день), все было на их стороне, чтобы сдать свою часть проекта в срок. Такая ситуация была до очередного дня рождения Ивана, который наступил спустя 2 месяца после начала проекта. После торжества Роман «сломался», и ушел на больничный на целых 2 недели. Понимая всю ответственность, Роман после выхода с больничного отрабатывал по 11 часов в день.

    И вот спустя неделю после выхода Романа из отпуска, наш Иван задался таким вопросом «Может ли он себе позволить отпуск в конце своего проекта?»


    Задание
    Помогите Ивану :) Может ли он идти в отпуск, согласно здравой логике после анализа CPI, SPI, SV, CV, TCPI. Приложите расчеты данных показателей и индикаторов, график EV/AC/PV.

    Richtig beantwortet, herzlich willkommen zum Interview .